W przeciwieństwie do przedsiębiorstw niezarządzanych przez rodzinę firmom rodzinnym zależy przede wszystkim nie na szybkim zysku, lecz na stabilnym, długotrwałym rozwoju. Tradycja, sukcesja i zachowanie wyznawanych wartości po przekazaniu biznesu kolejnym pokoleniom jest nadrzędnym celem założyciela. Wartości wyznawane przez założyciela splatają się z wartościami całej rodziny, która ma realny wpływ na wartości, misję i strategię firmy, a także na zasady komunikacji z klientami i kontrahentami. To one stają się naturalną siłą zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa.
Zrównoważony rozwój definiowany jako
proces zmian społecznych, gospodarczych i środowiskowych, który zapewnia równowagę pomiędzy zyskami i kosztami rozwoju i to w perspektywie przyszłych pokoleń, czyli jest odzwierciedleniem polityki i strategii ciągłego rozwoju gospodarczego i społecznego bez szkody dla środowiska i zasobów naturalnych, od których jakości zależy kontynuowanie działalności człowieka i dalszy rozwój (Lokalna Agenda
2001) [8]
dokładnie oddaje punkt widzenia właścicieli firm rodzinnych. To właśnie firmy rodzinne starają się tak rozwijać biznesy, aby zaspokoić nie tylko potrzeby własnego pokolenia, ale i zapewnić szanse na zaspokojenie potrzeb przyszłym pokoleniom.
Szczególne cechy firm rodzinnych
Specyfika działalności przedsiębiorstw rodzinnych jest niezwykle złożonym i interdyscyplinarnym obszarem wynikającym z nakładania się dwóch silnych systemów pozostających we wzajemnej korelacji: systemu rodziny i systemu biznesu. Złożoność prowadzenia biznesu w firmie sprawia, że rozdzielenie procesów zachodzących w rodzinie i przedsiębiorstwie nie jest możliwe. Wzajemne przenikanie dwóch sfer, rodziny i biznesu, powoduje, że przedsiębiorstwa rodzinne są szczególnym rodzajem organizacji i podlegają szczególnym, wewnętrznym i zewnętrznym procesom.
W literaturze, jak również w rozmowach z przedstawicielami firm rodzinnych (autorka od wielu lat wspiera rodzinne biznesy doradzając właścicielom oraz prowadząc procesy strategiczne i sukcesyjne), znaleźć można wiele aspektów charakteryzujących firmy rodzinne i mających wpływ na proces zarządzania biznesem. Najważniejsze z nich to [4]:
- Wyznawane wartości* i wyznaczane cele. O ile w firmach o charakterze publicznym czy dużych korporacjach cele i wyobrażenia o wartościach są zależne przede wszystkim od zarządu i najczęściej z każdą zmianą zarządzających również ulegają zmianie, o tyle w przedsiębiorstwach rodzinnych cele i wartości firmy są zasobem rodziny założycielskiej. To właśnie wartości członków rodziny, ich lojalność, konsekwentne dążenie do realizacji założonych celów, a także wiarygodność wobec klientów powodują, że wartości te stanowią esencję biznesowej strategii.
- Wysoki etos pracy, odpowiedzialność i zaangażowanie. Właściciele firm oraz ich rodziny silnie identyfikują się z prowadzonym biznesem – i dlatego niezwykle angażują się w jego rozwój. W firmach rodzinnych ważna jest współodpowiedzialność za wieloaspektową działalność przedsiębiorstwa, gdyż kondycja firmy wpływa bezpośrednio na byt rodziny, co jest dodatkową stymulacją dla wszystkich zaangażowanych w nią członków rodziny.
- Koncentracja na stabilnym rozwoju. Właściciele firm rodzinnych nie wywierają presji na krótkookresowe wyniki. Świadomie nie koncentrują się krótkookresowej maksymalizacji zysków. Decyzje o alokacji kapitału i o inwestycjach mają charakter zdecydowanie długookresowy. To zawsze decyzje przemyślane, świadome, zwiększające wartość przedsiębiorstwa. Tym samym przyjęcie takiej długookresowej optyki zwiększa niezależność przedsiębiorstwa, które swoją wartość buduje nierzadko wolniej, ale samodzielnie. To cecha, która zwiększa niezależność strategiczną wielu firm rodzinnych.
- Odpowiedzialność za ryzyko i ciągłość biznesu. Z racji tego, że źródłem pochodzenia kapitału w firmach rodzinnych jest majątek rodziny, właściciele działają o wiele ostrożniej i z większą uwagą szacują ewentualne ryzyka.
- Kapitał własny. Konieczność rozwoju biznesu z wykorzystaniem ograniczonych zasobów finansowych, a także wysoka odpowiedzialność finansowa wzmacnia bardzo często umiejętność efektywnego gospodarowania kapitałem własnym. Firmy rodzinne o wiele częściej niż inne firmy gospodarują efektywniej kapitałem własnym, są mniej zadłużone i bardziej oszczędne. Nie bez znaczenia jest tu przykład właścicieli, którzy dbając o poszanowanie dla zarobionych pieniędzy, wyznaczają standardy, według których działa cała firma.
- Niższa rotacja pracowników. W firmach rodzinnych jest niższa niż w innych przedsiębiorstwach rotacja pracowników, co wynika z kultury organizacyjnej nastawionej na relacje, współpracę, chęć współtworzenia, a także z emocjonalnej więzi będącej w firmach rodzinnych podstawą wszystkich wewnętrznych relacji.
- Rynki, na których działają firmy rodzinne zazwyczaj wybierane są przez pryzmat ich finansowych możliwości, są zatem rynkami o niewysokiej kapitałochłonności oraz stosunkowo długim cyklu życia. Rozwój firmy częstokroć następuje przez silną konkretyzację segmentów docelowych i aktywne działanie w ramach ich obszaru. Wiele firm rodzinnych wyspecjalizowało się w swoich branżach oraz segmentach i z tej renomy buduje potencjał rozwoju.
- Sposób konkurowania. Wiele firm nienależących do firm rodzinnych w dalszym ciągu prowadzi strategie ukierunkowane na „wyeliminowanie rywali”, „prześcignięcie konkurencji”. Przedsiębiorstwa rodzinne mają zupełnie inną orientację, pytają raczej: „jak lepiej niż konkurencja zaspokoję potrzeby mojego klienta?”, „jakie są jego główne potrzeby/ problemy, które mogę rozwiązać?”. To odwrócenie pytania i orientacja na klienta ma ścisłe powiązanie z przyjętą strategią działania.
- Właściciele firm rodzinnych są najczęściej biznesowo aktywni, a tym samym osiągalni jako decydenci. Elastyczność działania w biznesie wymaga podejmowania szybkich decyzji. Płaskie struktury organizacyjne i zasadniczo krótkie drogi decyzyjne to niewątpliwie jedna z cech firm rodzinnych wzmacniająca ich elastyczność działania. W tym kontekście ważne jest, aby wartości stojące za strategicznymi decyzjami zostały zidentyfikowane i przekazane dalej kolejnym pokoleniom, gdyż to właśnie dzięki nim firma nabiera określonej tożsamości i jest rozpoznawalna na swoim rynku.
- Zarządzanie firmą rodzinną zdecydowanie dłużej jest w rękach jednej osoby (założyciela, bądź jego następcy) i trwa nierzadko 25-35 lat, natomiast w firmach spółek publicznych kadencja zarządu jest najczęściej 5-letnia. Konsekwencją „władzy w jednych rękach” jest wyrazista kultura organizacyjna, zwiększona wiarygodność w relacjach zewnętrznych, co przekłada się na korzyści ekonomiczne. Może jednak się zdarzyć, że jednoosobowe zarządzanie staje się początkiem końca firmy. Dzieje się tak w momencie, gdy przegapiony zostanie moment, w którym należy przekazać stery odpowiedzialności i włączyć w proces zarządzania następną generację. Aspekt umiejętnego przekazania przedsiębiorstwa i zagwarantowanie ciągłości władzy jest jednym z największych wyzwań firm rodzinnych.
Porównując firmy rodzinne z nierodzinnymi znaleźć można liczne inne różnice wynikające z odmiennych systemów zarządzania. To podejście do tradycji, sposób podejmowania decyzji, zasady wynagradzania czy wzajemne relacje wewnątrz firmy i rodziny, które niestety mogą powodować konflikty. Warto jednak uwypuklić te cechy firm rodzinnych, które szczególnie budują ich potencjał i stanowią o ich sile.
Wartości w firmach rodzinnych
System wartości rodziny i zachowania organizacyjne są integralną częścią kultury każdego zarządzanego przez nią przedsiębiorstwa. To poprzez kluczowe wartości rozumiane i respektowane są uniwersalne zasady, dzięki którym kierownictwo firmy kontroluje, utrzymuje oraz rozwija proces komunikacji społecznej pomiędzy klientami i pracownikami, pracownikami i pracodawcami, a także wpływa na długookresową efektywność organizacji. Liczne badania dowodzą, że źródłem trwania i rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych są ich główne wartości, a ściślej ujmując – silne poczucie świadomości własnych głównych wartości, ich niezmienność wobec zmian w otoczeniu oraz świadome zarządzanie nimi, tj. wdrażanie w każdym aspekcie działania firmy [7].
Rodzinny charakter firmy ma duży wpływ na jej stabilność, gdyż w prowadzonej przez rodzinę działalności nie chodzi o szybki zarobek. Właściciele przedsiębiorstw stawiają na ciągłość, rozważny wybór następców, rozkładają plany na wiele lat. Zysk nie jest więc przyczyną, ale rezultatem osiągnięć biznesu [2]. Strategie firm rodzinnych z reguły nastawione są na równomierny wzrost wartości przedsiębiorstwa, a same firmy skuteczniej niż inne podmioty rynkowe opierają się presji realizowania krótkookresowych korzyści [3]. To nie maksymalizacja zysku, tylko długookresowy wzrost wartości jest celem każdego przedsiębiorstwa rodzinnego [6]. Jak mówi właściciel jednego z najstarszych polskich przedsiębiorstw rodzinnych, będącego obecnie pod zarządami piątego pokolenia, prof. Andrzej Jacek Blikle: Zysk nie jest celem, choć jest koniecznością. Zysk jest wynagrodzeniem kapitału, tak jak płaca jest wynagrodzeniem dla pracy. Zysk trzeba tak samo optymalizować jak koszt pracy, surowców czy środków produkcji. Trzeba szukać też harmonii między tymi wszystkimi kosztami. Powtarzam – zysk nie jest celem. Celem jest trwanie [1]. W zdecydowanej większości przypadków intencją założycieli jest bowiem nie tylko okresowe stworzenie miejsc pracy i zarobkowania dla rodziny, lecz także zagwarantowanie trwałego rozwoju, później sukcesji i w konsekwencji długowieczności firmy. Rozpropagowanie wiedzy o zrównoważonym rozwoju spowodowało popularyzację, a nawet upowszechnienie
się pewnych postaw prospołecznych i proekologicznych. Coraz więcej inwestorów, dostawców, odbiorców, partnerów biznesowych, współpracowników i klientów zwraca uwagę na fakt, czy dana firma dba o środowisko naturalne. Coraz więcej sprawdza dane o tym, czy w zakładach produkcyjnych nie pracują dzieci i jak firma traktuje swoich pracowników.
Zrównoważony rozwój w oparciu o wartości
Rodzinni przedsiębiorcy są dumni ze swoich wartości, choć nie postrzegają ich jako części złożonego systemu zarządzania przynoszącego wymierne korzyści. Społeczna odpowiedzialność biznesu to dla nich element tradycji, a nie element biznesu; szansa na integrację z otoczeniem, a nie na osiągnięcie korzyści finansowych. Przedsiębiorstwa rodzinne są więc naturalnymi gospodarzami pozostającymi w relacjach nie tylko z pracownikami, lecz także z otoczeniem lokalnym, dlatego bardzo często w sposób naturalny angażują się w inicjatywy prospołeczne i proekologiczne. Właściciele firm wspierają regionalne akcje nie dlatego, aby zyskać przychylność okolicznych mieszkańców i wypromować produkt, ale dlatego, że sami czują się częścią tej społeczności – czują się za nią odpowiedzialni.
Ponieważ rozwój zrównoważony opiera się na działaniach zewnętrznych firmy oraz na dialogu i poprawnych relacjach przedsiębiorstwa z interesariuszami, istotne staje się to, by wszyscy interesariusze byli zaangażowani we wdrażanie w firmie nowych rozwiązań związanych ze zrównoważonym rozwojem, co sprzyja budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej na postawie tzw. wspólnej wartości ekonomiczno-społecznej (Shared Value) [5]. O ile, niestety, wciąż wiele firm wykorzystuje podwaliny koncepcji zrównoważonego rozwoju propagandowo, do wzmocnienia własnego wizerunku, firmy rodzinne konsekwentnie wspierające swoje wartości w sposób naturalny przyjmują koncepcję zrównoważonego rozwoju opartego na wartościach jako naturalną siłę wartości przedsiębiorstwa rodzinnego.
dr Adrianna Lewandowska,
Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego Doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych
Autorka jest Liderem Merytorycznym projektu „Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych” (2012 – 2015) współfinansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego i realizowanego pod nadzorem Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Celem projektu jest opracowanie narzędzi wsparcia procesu sukcesji dla rodzinnych przedsiębiorstw MŚP właśnie w oparciu o spójność wartości oraz nadrzędny cel: przetrwanie firmy w kolejnych pokoleniach [www.kodywartosci.pl].
Źródło: Logistyka Odzysku 4/2014(13)
ŹRÓDŁA:
[1] Blikle A.J., Nie zysk a trwanie – Andrzej Blikle o celu i cechach firmy, „Magazyn CEO”, 2007,nr 4., s. 14.
[2] Drucker P., Praktyka zarządzania, Czytelnik; Nowoczesność; AE Kraków, Warszawa 1992, s. 52.
[3] Hall P.D., A historical overview of family firms In the United States, „Family Business Review” 1988, No. 1, s. 51–68, za J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój, Difi n, Warszawa 2004, s. 18.
[4] May P. (red), Das INTES Handbuch Familienunternehmen; nicht nur anders, oftmals besser, wyd. INTES, 2008, 1. s.77-96.
[5] M.E. Porter, M.R. Kramer, The big idea: creating shared Value, „Harvard Business Review” 2011, Vol. 89, Iss. 1–2 , s. 62–67.
[6] F.B. Simon, Ein systematischer Blick hinter die Kulissen, „Weiterbildungsmagazin” 2005,H. 90, s. 8.
[7] Stachowicz-Stanusch A., Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Wyd. Helion, Gliwice 2007.
[8] http://www.ekonomiaspoleczna.pl/x/629822, (dostęp na 8.09.2014.)
